Individuelle Arbeitsplatzakquisition und Arbeitsplatzentwicklung – Unterstützung bei der Suche eines Arbeitsplatzes

Der nächste Schritt ist die Unterstützung der KundIn bei der Suche eines bestmöglichen Arbeitsplatzes. Die individuelle Arbeitsplatzakquisition bildet dabei die Grundlage einer passgenauen Vermittlung (vgl. Gebhardt, Putzke u. a. 2005 , Behncke 2001, IFD Bayern 2001, Länge 2005, Horizon 1999, Bolles 2004, Bissonette 1994, DiLeo/Langton 1993 ) . Im Grunde ist es aber gerade für Menschen mit signifikanten Lernschwierigkeiten und Mehrfachbehinderungen angebrachter, von der Entwicklung von Arbeitsplätzen zu sprechen. Dabei geht es darum, in Kooperation mit Betrieben einen sinnvollen Arbeitsplatz durch das Zuschneiden von Arbeitsaufgaben zu entwickeln oder sogar neu zu schaffen, der den Fähigkeiten der ArbeitnehmerIn entspricht und den KollegInnen im Betrieb eine Entlastung von Routineaufgaben bietet.

Die Dienstleistung einer möglichst passgenauen Arbeitsvermittlung wendet sich im Sinne einer professionellen Personalvermittlung nicht nur an arbeitssuchende Menschen, sondern auch an ArbeitgeberInnen als KundInnen. Weil der Integrationsfachdienst im Rahmen der individuellen Berufsplanung die arbeitssuchende Person kennengelernt und ein persönliches berufliches Profil erstellt hat, kann ein gezielterer Vermittlungsvorschlag erfolgen. Das Risiko einer Fehlbesetzung von Stellen kann für den Betrieb durch den IFD verringert werden. Die individuelle Arbeitsvermittlung in Unterstützter Beschäftigung ist somit vom Grundverständnis her eine professionelle Dienstleistung für ArbeitnehmerInnen und ArbeitgeberInnen.

Zwei verschiedene Vorgehensweisen bei der Arbeitsplatzakquisition können unterschieden werden (vgl. Behncke 2001, 91):

  • ein Arbeitsplatz wird für einen Pool von BewerberInnen akquiriert
  • für eine konkrete BewerberIn wird ein Arbeitsplatz gesucht

Die erste Vorgehensweise entspricht der klassischen Arbeitsvermittlung durch die Agentur für Arbeit, bei der zu den von den Betrieben gemeldeten offenen Stellen aus einem Pool von arbeitslosen BewerberInnen anhand bestimmter Kriterien BewerberInnen zugewiesen werden. Je weniger von den Betrieben und den BewerberInnen und ihren jeweiligen Bedürfnissen bekannt ist, desto weniger passgenau sind diese Vermittlungen. Die Vorgehensweise, zunächst breit Arbeitsplätze in Betrieben zu akquirieren und dann zu versuchen, sie mit geeigneten BewerberInnen zu besetzen, hat sich für Integrationsfachdienste nicht bewährt (Kastl/Trost 2002, 188). Zum einen konnten diese Stellen dann teilweise aufgrund ihres Anforderungsprofils nicht besetzt werden, zum anderen wurde für die konkreten arbeitsuchenden KundInnen des IFD oft nicht zeitnah ein passender Arbeitsplatz gefunden. Die bevorzugte Vorgehensweise in Unterstützter Beschäftigung ist deshalb die bewerberorientierte, individuelle Suche nach einem Arbeitsplatz (vgl. Behncke 2001, 91). Gleichwohl kann sich bei der Suche nach einem Arbeitsplatz für eine bestimmte Person ein Arbeitsplatz für eine andere Person ergeben. Außerdem unterstützt der Integrationsfachdienst oft mehrere BewerberInnen, die sich für eine Arbeit in einem bestimmten Tätigkeitsfeld interessieren, so dass es sich lohnen kann, gezielt Arbeitsplätze in diesem Bereich zu suchen oder zu entwickeln.

Im Rahmen der klassischen Arbeitsplatzakquisition wertet die IntegrationsberaterIn die regionalen Stellenanzeigen in der Tagespresse sowie kostenlosen Werbewochenzeitungen aus und sichtet über das Internet Stellenportale wie z. B. das der Bundesagentur für Arbeit (www.arbeitsagentur.de ) oder anderer Anbieter. Die so veröffentlichten Stellen decken aber nur einen Teil des realen Arbeitsmarkts ab. So werden beispielsweise mindestens 60 % der offenen Stellen nicht der Agentur für Arbeit gemeldet (Bolles 2004, 66). Obendrein ist ein bemerkenswerter Anteil von rund einem Drittel der von der Bundesagentur für Arbeit veröffentlichten offenen Stellen längst nicht mehr frei (Spiegel-Online 28.2.2006). Außerdem befinden sich die unterstützten Arbeitssuchenden bei diesen Stellen meist in einer enormen Konkurrenz zu anderen Arbeitssuchenden ohne Behinderung (Behncke 2001, 97). Eine wesentliche Strategie der Entwicklung von Arbeitsplätzen ist es, die BewerberInnen bei der Suche nach einem Arbeitsplatz durch die Akquisitionsbemühungen gezielt aus der direkten Konkurrenz mit anderen StellenbewerberInnen herauszunehmen und den sogenannten verdeckten Arbeitsmarkt zu erschließen (vgl. Bissonette 1994, Bolles 2004). Dies vor allem im Wissen darum, dass ein wesentlicher Teil der Stellen über informelle Kontakte besetzt wird. Eine ArbeitgeberIn stellt beispielsweise jemanden ein, den sie oder MitarbeiterInnen persönlich kennen oder der ihnen empfohlen wird. Die Integrationsfachdienste nutzen den verdeckten Arbeitsmarkt, indem sie direkt geeignete Betriebe für die BewerberIn identifizieren und ansprechen bzw. die informellen Kontakte der BewerberIn und ihres sozialen Umfelds nutzen.

Die Identifikation geeigneter Betriebe kann über vielfältige Wege erfolgen (vgl. Gebhardt, Putzke u. a. 2005 , Behncke 2001, 100 f., IFD Bayern 2001) wie z. B. die Gelben Seiten oder das Netzwerk des Integrationsfachdienstes. Grundlage einer erfolgreiche Vermittlung und Entwicklung von Arbeitsplätzen sind gute Kenntnisse über den regionalen Arbeitsmarkt. Die Lektüre des Lokal- und Wirtschaftsteils der regionalen Tageszeitung ist dabei ebenso hilfreich wie Kontakte zu vielen Betrieben und ihren Vertretungen wie der Handwerks- und Industrie- und Handelskammer. Auch die Wirtschaftsförderung hat beispielsweise oft Erkenntnisse darüber, welche neuen Betriebe in der Region entstehen. Die Gelben Seiten und verschiedene Unternehmensdatenbanken sind mittlerweile auch digital auf CD-ROM und im Internet verfügbar. Dennoch ist es wichtig, eine eigene Arbeitgeberdatenbank aufzubauen und alle Arbeitgeberkontakte zu dokumentieren. Die Kontaktaufnahme mit den Betrieben erfolgt dann meist per Telefon oder indem die IntegrationsberaterIn den Betrieb aufsucht.

Ein besonderes Augenmerk wird in Unterstützter Beschäftigung auf eine Positionierung des Integrationsfachdienstes in der Öffentlichkeit als ein spezialisierter professioneller Personalvermittler gelegt, der es Unternehmen ermöglicht, Menschen mit Behinderungen erfolgreich zu beschäftigen. Dabei wurden moderne Marketingstrategien aus der Geschäftswelt adaptiert (vgl. Gebhardt, Putzke u. a. 2005, DiLeo/Langton 1993) und auf den Arbeitsbereich angepasst. Maßnahmen in diesem Bereich reichen von der Erstellung eines detaillierten Marketingplans für die Positionierung des Integrationsfachdienstes in der Öffentlichkeit (DiLeo/Langton 1993, Gebhardt, Putzke u. a. 2005, Behncke 2001, 85 f.) über eine professionelle Gestaltung von Informations- und Marketingmaterialien im Rahmen eines einheitlichen Corporate Designs und die Entwicklung einer stimmigen Corporate Identity des Integrationsfachdienstes.

Eine gute Public Relation (PR) Arbeit ist für Integrationsfachdienste ebenfalls wichtig. So lässt sich beispielsweise über Presseartikel, Teilnahme an Informationsveranstaltungen zum Thema Arbeit und Behinderung oder originelle Aktionen über die direkten KundInnen hinaus auch eine breitere Öffentlichkeit sensibilisieren. Die Hamburger Arbeitsassistenz gestaltete beispielsweise im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit der Stadt eine Plakataktion in Hamburg, auf der unter dem Titel „Zwei Profis wollen Integration“ einmal der ehemalige Bürgermeister Klaus von Dohnanyi und ein unterstützter Arbeitnehmer mit Down Syndrom abgebildet wurden, ein anderes Mal waren es Dagmar Berghoff und eine unterstützte ArbeitnehmerIn mit Down Syndrom (Hamburger Arbeitsassistenz 2002). Außerdem wurde ein witziger Kinowerbespot für die Beschäftigung von Menschen mit Lernschwierigkeiten produziert und in Hamburger Kinos geschaltet. Das Handicap-Eventmanagement (www.handicap-event-management.de ) hat in Bayern gemeinsam mit Integrationsfachdiensten erfolgreich Kulturveranstaltungen mit behinderten KünstlerInnen für ArbeitgeberInnen angeboten. Auch die Präsentationen des Integrationsfachdienstes auf Treffen von arbeitgebernahen Organisationen wie Fachverbänden, Innungen und Kammern, dem Lions oder Rotary Club können dazu dienen, den IFD bei ArbeitgeberInnen bekannt zu machen. Diese Maßnahmen führen zwar meist nicht direkt zu neuen Stellenangeboten, aber zu einem höheren Bekanntheitsgrad und einem positiven Image des Integrationsfachdienstes in der Öffentlichkeit (Behncke 2001, 89 f.).

Der Integrationsfachdienst sollte über professionelles Marketingmaterial verfügen. In einigen Bundesländern wird dieses in einem einheitlichen Design für alle Integrationsfachdienste in Kooperation mit den Integrationsämtern zur Verfügung gestellt. Zu den Marketingmaterialien gehören:

  • zielgruppenspezifische Informationsmaterialien für ArbeitgeberInnen und Arbeitnehmer­Innen, für Menschen mit Lernschwierigkeiten sollte dies auch in einfacher Sprache vorliegen
  • barrierefreier aktueller Internetauftritt
  • Visitenkarten
  • Musterbriefe wie persönliche Anschreiben, Dankesschreiben
  • Referenzliste von Unternehmen, mit denen der IFD zusammen arbeitet
  • Dokumentation erfolgreicher Arbeitsplätze (z. B. mit Fotos, Diapräsentationen, Video)
  • Overheadfolien, Powerpoint-Präsentationen der Arbeit
  • Backgrounder für die Presse mit Hintergrundinformationen zur Arbeit des IFD
  • Sammlung von Presseberichten, Empfehlungsschreiben von ArbeitgeberInnen
  • Werbematerialien wie Kugelschreiber, Präsente als Dankeschön für ArbeitgeberInnen (so verschenkte die Hamburger Arbeitsassistenz eine Sektflasche mit einem Etikett des IFD am Jahresende als Dank an die kooperierenden ArbeitgeberInnen)

Zunächst erfolgt oft eine telefonische Kontaktaufnahme mit ArbeitgeberInnen. Das Ziel des Telefonats ist es, kurze Informationen zu geben und einzuholen, sowie möglichst einen Gesprächstermin zu vereinbaren, bei dem der Dienst dann ausführlicher vorgestellt, der Betrieb kennengelernt und Näheres besprochen werden kann (vgl. Gebhardt, Putzke u. a. 2005) . Häufig erfolgt die Kontaktaufnahme, um einen Praktikums- oder Arbeitsplatz für eine BewerberIn zu akquirieren. Die Kontaktaufnahme muss aber nicht darauf beschränkt sein.

  • Auch Unternehmen, die zurzeit keine ArbeitnehmerInnen einstellen können, können für den Integrationsfachdienst interessant sein, um z. B. TeilnehmerInnen die Möglichkeit von Erprobungspraktika zu geben, ein Bewerbungsgespräch unter Realbedingungen zu üben oder für eine InteressentInnengruppe im Rahmen einer Betriebsbesichtigung ein bestimmtes Arbeitsfeld kennenzulernen (vgl. Bissonette 1994).
  • Es kann für einen Fachdienst förderlich sein, zunächst Informationen über eine bisher im Dienst noch wenig bekannte Branche zu sammeln, die er als mögliches Arbeitsfeld für seine KundInnen sieht, um dieses neue Arbeitsfeld dann mit besseren Hintergrundinformationen gezielt zu entwickeln.
  • Ziel ist es, eine langfristige, positive Beziehung zu ArbeitgeberInnen in der Region aufzubauen. Dabei sind besonders die ArbeitgeberInnen eine Ressource, zu denen bereits Kontakt besteht und bei denen bereits unterstützte ArbeitnehmerInnen arbeiten.
  • Die regelmäßige Kontaktpflege mit diesen Betrieben dient nicht nur der Sicherung des Arbeitsplatzes, sondern kann auch zur Erschließung neuer Arbeitsplätze genutzt werden. So führte bei den Integrationsfachdiensten des Bundesmodellprojekts in 17 % der Fälle ein bestehender Betriebskontakt des Fachdienstes zu einer erfolgreichen Vermittlung, in fast der Hälfte der Fälle bestand dort bereits ein Arbeitsverhältnis mit einer vom Dienst unterstützten ArbeitnehmerIn (Kastl/Trost 2002, 189).
  • ArbeitgeberInnen können aber ggf. auch einen Rat über mögliche Arbeitsstellen für eine BewerberIn geben und beispielsweise den Dienst an andere befreundete Unternehmen empfehlen. Solche Empfehlungen zufriedener ArbeitgeberInnen haben einen großen Wert als Türöffner.

Einige Integrationsfachdienste/Arbeitsassistenzen haben zusätzlich einen Beirat für ihre Arbeit, in dem einflussreiche Persönlichkeiten, Institutionen und ArbeitgeberInnen der Region vertreten sind. Dies kann eine sinnvolle Unterstützung der Arbeit sein. Allerdings sollte vorher genau überlegt werden, welche Funktionen und Aufgaben der Beirat wahrnehmen soll, um die wertvolle Zeit der Mitglieder auch effektiv einzusetzen. Die Lebenshilfe-Werkstatt in Bamberg hat beispielsweise im Sinne einer Sozialraumorientierung einen lockeren regionalen Unterstützerkreis aufgebaut. So unterstützen z.B. der Bürgermeister, der Vorsitzende der Industrie- und Handelsgremien, der Kreishandwerksmeister, der Geschäftsführer des Innovations- und Gründerzentrums und der Erzbishof mit ihren Kontakten gezielt die berufliche Integration von Werkstattbeschäftigten auf Außenarbeitsplätzen in regulären Betrieben (vgl. Basener 2007, Eichner 2007).

Auch ein kurzer Betriebsbesuch kann eine ähnliche Funktion wie ein Telefonat erfüllen, indem die IntegrationsberaterIn beispielsweise Name und Telefonnummer der zuständigen Person erfragt, Informationsmaterial über die aufgesuchte Firma einholt oder Informationsmaterial über den IFD hinterlegt, ggf. sogar kurz mit den MitarbeiterInnen über ihre Arbeit spricht. Auch hier kann es ein Ziel sein, einen Termin für einen ausführlicheren Gesprächstermin im Betrieb zu bekommen.

Prinzipiell sind bei der Arbeitsplatzakquisition drei verschiedene Ebenen der Argumentation denkbar, die auch miteinander kombiniert werden können:

  1. Der Fachdienst und sein Dienstleistungsangebot werden in den Vordergrund der Argumentation gestellt (Fachdienst-zentrierte Argumentation).
  2. Die BewerberIn, ihre Fähigkeiten und ihr Interesse für diesen Betrieb werden in den Vordergrund der Argumentation gestellt (BewerberIn-zentrierte Argumentation).
  3. Der Betrieb und seine Personalbedürfnisse stehen im Vordergrund (Betriebs-zentrierte Argumentation).

Der Betriebsbesuch der IntegrationsberaterIn, der sich zumeist auf eine konkrete BewerberIn bezieht, ist ein aufwendiges, aber effektives Verfahren zur Erschließung von Arbeitsplätzen. Besonders in Kleinbetrieben kann dabei häufig ein persönliches Verhältnis zwischen der IntegrationsberaterIn und der ArbeitgeberIn aufgebaut werden. Fast 20 % , bei einigen IFD sogar fast 25 %, der erfolgreichen Vermittlungen des Bundesmodellprojekts Integrationsfachdienste konnten über diesen Weg erschlossen werden (Kastl/Trost 2002, 189).

Die IntegrationsberaterIn sollte sich in der Regel über den Betrieb und die Branche informiert haben, ehe sie Kontakt aufnimmt. Eine freundliche und verbindliche Kontaktaufnahme sollte ebenso selbstverständlich sein wie ein professionelles Auftreten, zu dem natürlich eine im Hinblick auf den Betrieb angemessene Kleidung und Sprache gehört. Ein kleiner Handwerksbetrieb benötigt eine andere Ansprache als die Personalabteilung eines Großunternehmens.

Es ist wichtig, im Gespräch Interesse an dem Betrieb, den dort arbeitenden Personen zu zeigen und zuzuhören, um möglichst viel über den Betrieb zu erfahren. Das Angebot des Fachdienstes für ArbeitgeberInnen sollte einfach und prägnant dargestellt und Informationsmaterial zur Verfügung gestellt werden. Anhand praktischer Beispiele kann das Vorgehen und die Vorteile und Förderungsmöglichkeiten für das Unternehmen herausgestellt werden, ohne allerdings auch mögliche Probleme zu verschweigen (Behncke 2001, 88). Hinsichtlich der konkreten BewerberIn kann dann überprüft werden, ob sich in dem Betrieb Beschäftigungsmöglichkeiten entwickeln ließen. Am Ende des Gesprächs sollte das weitere Vorgehen vereinbart werden.

Oft haben ArbeitgeberInnen bestimmte Nachfragen und Befürchtungen, die aus der Praxis und verschiedenen Untersuchungen mittlerweile bekannt sind ( z. B. Schröder/Steinwede 2004, 87 ff., Schartmann, Schröder, Steinwede 2000). So bestehen häufig Vorbehalte der Arbeitgeber­Innen hinsichtlich einer vermeintlich geringeren Leistungsfähigkeit, höherer Fehlzeiten und des besonderen Kündigungsschutzes von Menschen mit Behinderungen. Dabei sind die Vorbehalte von ArbeitgeberInnen größer, die noch nie einen Menschen mit Behinderung beschäftigt haben (Schröder/Steinwede 2004, 87 ff. ). Im Rahmen einer sogenannten gezielten Einwandbehandlung (vgl. Gebhardt, Putzke u. a. 2005, 60 ff. , Schartmann 2005, 268) kann diesen Befürchtungen sachlich mit Informationen aus der Fachdienstpraxis begegnet werden. So ist es beispielsweise für ArbeitgeberInnen wichtig zu wissen, dass Menschen mit einem Schwerbehindertenstatus in Deutschland entgegen des entsprechenden Vorurteils bei berechtigten Gründen durchaus wieder entlassen werden können. Erstens gilt der besondere Kündigungsschutz erst nach der Probezeit und zweitens hat das Integrationsamt im Jahre 2004 nur in 19 % der Fälle die Zustimmung zur Kündigung versagt. Die übrigen Arbeitsverhältnisse wurden einvernehmlich mit Zustimmung der ArbeitnehmerIn (40 % ), vom Integrationsamt ohne Zustimmung der ArbeitnehmerIn (28 % ) oder durch Aufhebungsverträge (13 % ) beendet (BIH 2005b, 33).

Auch die Motive von ArbeitgeberInnen bei der Einstellung von Menschen mit Behinderungen mit Hilfe des IFD sind mittlerweile gut erforscht (Kastl/Trost 2002, 217, Doose 2005b, 45, LVR 1998, 28 ff., Schröder/Steinwede 2004, 87 ff., Schartmann 1999). Die Möglichkeit, die zukünftige ArbeitnehmerIn unverbindlich in einem Praktikum kennenzulernen und dort positive Erfahrungen zu sammeln, ist ein entscheidender Einstellungsgrund. Auch die Unterstützung durch den Integrationsfachdienst und, in etwas geringerem Maße, die Fördermittel sind wichtig. Ferner nennen die befragten Unternehmen soziale Motivation und eigene Vorerfahrungen mit Menschen mit Behinderungen als wichtiges Motiv. Die Qualifikation der ArbeitnehmerIn ist bei ca. einem Drittel von großer Bedeutung. Die Erfüllung der Pflichtquote von 5 % nach § 71 SGB IX spielt in allen Untersuchungen nach Aussage der ArbeitgeberInnen dagegen nur eine untergeordnete Rolle.

Entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Vermittlung von Menschen mit Behinderung auf den allgemeinen Arbeitsmarkt ist, dass die IntegrationsberaterIn selbst davon überzeugt ist, dass die ArbeitnehmerIn mit Behinderung mit der entsprechenden Unterstützung erfolgreich arbeiten kann und die Teilhabe von Menschen mit Behinderungen am Arbeitsleben ein legitimes gesellschaftliches und persönliches Anliegen ist (vgl. Doose 2001, 234). Wenn die IntegrationsberaterIn dies hingegen selbst nicht glaubt, wird sie ArbeitgeberInnen wenig effektiv von der Idee der Unterstützten Beschäftigung überzeugen können.

Die Erfahrungen zeigen, dass eine erfolgreiche Vermittlung eines Arbeitsplatzes häufig über informelle Kontakte zustande kommt (vgl. Bolles 2004, Bissonette 1994, Schröder/Steinwede 2004, Hagner/DiLeo 1993 ) . Dies gilt besonders für die Arbeit in Handwerksbetrieben und für Hilfstätigkeiten (Blaschke 1987) . So fanden Schröder/ Steinwede in einer aktuellen Untersuchung über Arbeitslosigkeit und Integrationschancen schwerbehinderter Menschen heraus, dass 27 % der schwerbehinderten ArbeitnehmerInnen ihren Arbeitsplatz durch Bekannte, Freunde und Verwandte gefunden haben, sowie 22 % durch Initiativbewerbungen im Betrieb. Erst an dritter Stelle folgt die Agentur für Arbeit, an vierter Stelle eine Stellenanzeige in der Zeitung und an fünfter Stelle bereits der Integrationsfachdienst, obwohl nur jeder vierte der befragten Personen überhaupt mit dem IFD Kontakt hatte (Schröder/Steinwede 2004, 46 f.). Auch in der Untersuchung des Modellprojekts Integrationsfachdienste von Kastl und Trost (Kastl/Trost 2002, 189 f.) zeigte sich, dass über ein Viertel der Arbeitsplätze durch die BewerberInnen selbst und ihr soziales Umfeld gefunden wurden. Die konsequente Einbeziehung der arbeitssuchenden Person und ihres sozialen Umfelds in die Suche nach einem Arbeitsplatz ist deshalb wichtig. Eine gute Möglichkeit die Arbeitssuche zu unterstützen können die im letzten Abschnitt vorgestellten Unterstützungskreise sein. In der Tat sind über die Unterstützungskreise und die Kontakte der beteiligten Personen in zahlreichen Fällen Praktikums- und Arbeitsmöglichkeiten erschlossen worden (vgl. Tschann/Niedermair 1999a, Niedermair 2004, Göbel/Kasang 2005). Beim Fachdienst INTEGRA in Bamberg wurde beispielsweise eine sogenannte „Familienschatzkarte“ erstellt, in der die beruflichen Erfahrungen und Kontakte des weiteren Familienkreises erforscht wurden und so Arbeitsplätze erschlossen werden konnten (vgl. Basener 2007, Eichner 2007).

Generell hat sich gezeigt, dass im Rahmen von Unterstützter Beschäftigung in Kleinst- und Kleinbetrieben überproportional Arbeitsplätze akquiriert werden (vgl. Kastl/Trost 2002, 210, Barlsen/Bungart 1999, 110, Trost/Schüller 1992, 121). Gründe sind, neben der großen Anzahl kleinerer Betriebe, die flacheren Hierarchien und die leichtere Zugänglichkeit der Entscheidungsträger in Kleinst- und Kleinbetrieben, während in Großbetrieben mit komplizierten Entscheidungsstrukturen meist mehrere Personen an der Entscheidung beteiligt sind (vgl. Kastl/Trost 2002, 212). Außerdem sind in diesem Arbeitsmarktsektor in den letzten Jahren allgemein mehr Arbeitsplätze entstanden (vgl. Erlinghagen/Knuth 2002, 57). Die Arbeitsplätze gerade in Kleinstbetrieben mit bis zu 20 MitarbeiterInnen sind allerdings tendenziell instabiler, was u. a. mit einer generell höheren Fluktuation in diesen Betrieben zusammenhängt (vgl. Erlinghagen/Knuth 2002, 59). Es lohnt sich, gezielt mit Mittel- und Großbetrieben ins Gespräch zu kommen. Dies erfordert jedoch andere Zugänge und Strategien. Eine Möglichkeit ist es, neben der Personalabteilung auch über die Schwerbehindertenvertretung oder den Betriebsrat in Kontakt zu treten und beispielsweise ein bestimmtes Kontingent an Praktikumsplätzen oder eine Zusammenarbeit mit der Schwerbehindertenvertretung bei der Besetzung von Arbeitsplätzen zu vereinbaren. Solche Regelungen können Bestandteile einer Integrationsvereinbarung nach § 83 SGB IX sein, die mittlerweile in einer Reihe von größeren Unternehmen abgeschlossen wurden. Die Akquisition von Arbeitsplätzen kann bei größeren Betrieben häufiger in Form einer längerfristigen Partnerschaft oder von gemeinsamen Projekten z. B. für SchulabgängerInnen erfolgen. Beispiele sind die Integra­tionsvereinbarung der Dräger AG in Lübeck, die Regelungen zu Praktikums- und Ausbildungsplätzen für behinderte Jugendliche enthält oder die Übernahme einer „Agenda für behinderte Kunden und Arbeitnehmer“ der fraport AG in Frankfurt (Bertrand/Bungart 2003).

Eine wichtige Strategie in Unterstützter Beschäftigung ist die individuelle Entwicklung von Arbeitsmöglichkeiten, manchmal auch die Arbeitsplatzerfindung. Bei der Suche nach geeigneten Arbeitsplätzen für die BewerberInnen kann mitunter nicht einfach auf bestehende, ausgeschriebene Stellen zugegriffen werden, sondern die Arbeitsplätze müssen in Kooperation mit der ArbeitgeberIn entwickelt werden. Dies trifft umso mehr zu, wenn es sich um Arbeitssuchende mit signifikanten Lernschwierigkeiten oder einer Mehrfachbehinderung handelt. Wichtig ist bei der Arbeitsplatzakquisition für Menschen mit schweren Behinderungen jenseits von traditionellen Berufsbildern zu suchen (vgl. Doose 1998a, 30). In Deutschland haben formale Berufsabschlüsse im Vergleich zu anderen Ländern, wie beispielsweise den USA, eine hohe Bedeutung. Man braucht für alles einen Abschluss oder einen Schein, um das tun zu dürfen, was man hoffentlich kann. Für Menschen mit Lernschwierigkeiten hilft die Orientierung an traditionellen Berufsbildern nicht weiter. Wenn ein Integrationsfachdienst für einen jungen Mann mit Down Syndrom eine Stelle als Bäcker oder für eine junge Frau mit Down Syndrom eine Stelle als Restaurantfachfrau suchen würde, würde er scheitern, weil die Personen das volle Berufsbild nicht ausfüllen können. Wenn aber danach gesucht wird, wo es in einer Bäckerei oder in einem Restaurant Tätigkeiten gibt, die vielleicht kombiniert werden können, um einen neuen Arbeitsplatz zu schaffen, dann ist durchaus ein für beide Seiten gewinnbringendes Arbeitsverhältnis möglich (Beispiele Hamburger Arbeitsassistenz 2002, 16 ff., Barlsen/Bungart 1999, 169 f., Länge 2005, 10, Bauer 2006). Die Schaffung von Nischenarbeitsplätzen kann sich auch für einen Betrieb lohnen, denn häufig sind es hoch bezahlte Personen, die diese Tätigkeiten bisher ausführen. Integrationsfachdienste kommen mit ArbeitgeberInnen ins Gespräch und erkunden die Möglichkeiten in einem Betrieb, ohne dass es unbedingt eine Stelle gibt, die irgendwo ausgeschrieben ist (Bissonette 1994). Im Grunde profitieren aber alle ArbeitnehmerInnen und auch der Betrieb davon, wenn ein Arbeitsplatz möglichst gut auf die Fähigkeiten und Kompetenzen der ArbeitnehmerIn zugeschnitten ist und sie nicht Aufgaben übernehmen muss, die sie nur schwer oder gar nicht erfüllen kann.

Man kann deshalb in diesem Zusammenhang auch von „angepassten Arbeitsplätzen“ (customized employment) (Callahan/Rogan 2004) oder von „gestalteten Arbeitsplätzen“ (Länge 2005) sprechen. Bei den Arbeitsplätzen kann es sich einerseits um schon bestehende Arbeitsplätze handeln, z. B. Arbeitsplätze mit einfachen Anforderungen in der Produktion, im Lager, im Reinigungsbereich, in der Küche und im Hotelgewerbe. Eine Anpassung der Arbeitsplätze ist möglich, indem z. B. bestimmte Tätigkeitsbereiche herausgeschnitten werden, weil sie beispielsweise erfordern, dass die Person lesen kann (job stripping) oder andere Tätigkeiten hinzugefügt werden, um den Arbeitsbereich zu erweitern wie z. B. die morgendliche Postverteilung, um mit allen Angestellten in Kontakt zu kommen (job enrichment). Andererseits gibt es in Betrieben oft auch betriebsfremde Aufgaben, die man zunächst dort gar nicht vermuten würde, z. B. eine Kantine in einer Bank, eine betriebliche Kinderbetreuung, die Pflege der Gartenanlagen, die Hausverwaltung oder die Postverteilung. Drittens kann es sich um Arbeitsplätze handeln, die bisher in dieser Form gar nicht in dem Betrieb existiert haben und die durch eine Zusammenlegung von verschiedenen Arbeitsaufgaben (job sampling) oder die Schaffung von neuen Arbeitsbereichen (job creation) oder einer Kombination von beiden geschaffen werden.

Beispiele aus der Praxis für die Entwicklung eines geeigneten Arbeitsplatzes sind eine hauswirtschaftlich-pädagogische Hilfskraft im Kindergarten, ein Betriebshelfer in einer Großbäckerei, eine BüroassistentIn, ein Betriebshelfer auf einer Tankstelle oder im Autohaus, eine Wellnesskraft beim Friseur (Kopfmassage, Haare waschen, fegen, Kaffee kochen), eine Empfangshilfe bei einem Beratungs- und Schulungsträger, ein EDV Archivar bei einem Pharmaunternehmen oder ein Helfer am Fahrkarten- oder Pfandautomaten (vgl. BAG UB 2005b, 8, Länge 2005, 10, Behncke 2001, 93 ff.). Die Entwicklung eines solchen Arbeits­platzes kann dadurch gelingen, dass einer ArbeitgeberIn durch die IntegrationsberaterIn eine derartige Beschäftigungsidee präsentiert wird (vgl. Bissonette 1994). So konnte beispielsweise die in einer Tankstelle erprobte Stelle eines Tankstellenhelfers, der sich um die Sauberkeit auf der Tankstelle, das Auffüllen der Regale im Shop und die Wagenpflege kümmert, aufgrund der guten Erfahrung der Tankstelle auch auf andere Tankstellen übertragen werden (Behncke 2001, 95). Außerdem kann es ein Ausgangspunkt sein zu erfragen, in welchen Bereichen ein Betrieb Probleme hat und ihm Unterstützung bei der Lösung seiner Probleme anzubieten ( z. B. der Parkplatz eines Supermarkts sieht immer ungepflegt aus, die Wagen stehen umher, die Tische in einem Restaurant werden nicht regelmäßig abgeräumt und gesäubert, bestimmte Arbeiten bleiben immer wieder liegen). Eine Strategie kann auch sein, als Experte für Insourcing aufzutreten (BAG UB 2005, 8) und die Firma zu überzeugen, dass es für sie sinnvoll sein kann, bisher outgesourcte Tätigkeiten wieder zurück in den Betrieb zu holen. Mangelnde Zufriedenheit und Kontrolle über die Qualität der outgesourcten Tätigkeiten ( z. B. im Reinigungsbereich), aber auch die Fördermöglichkeiten für ArbeitnehmerInnen mit Behinderungen kann es für einen Betrieb attraktiv machen, Tätigkeiten wieder in den Betrieb zu verlagern.

Fragen an ArbeitgeberInnen können in diesem Zusammenhang sein:

  • Für welche Tätigkeiten suchen Sie momentan MitarbeiterInnen?
  • Welche Projekte wollen Sie in absehbarer Zeit in Angriff nehmen?
  • Wenn Sie Zeit hätten, was müsste dringend mal erledigt werden?
  • Welche Tätigkeiten werden zurzeit von hochqualifizierten Kräften erledigt, die andere ausführen könnten?
  • Durch welche einfachen Tätigkeiten könnte die Arbeitseffektivität und Arbeitsatmosphäre im Betrieb verbessert werden?

Dieses Vorgehen verlangt eine große Offenheit von den ArbeitgeberInnen und eine große Kreativität und Begeisterungsfähigkeit der IntegrationsberaterIn. Oft werden sich diese Möglichkeiten nicht sofort im ersten Gespräch im Betrieb eröffnen, vielfach wird erst im Praktikum die Möglichkeit gegeben sein, die Tätigkeitsbereiche und den Arbeitsplatz besser an die Fähigkeiten und Bedürfnisse der unterstützten ArbeitnehmerIn anzupassen (vgl. Behncke 2001, 95).

Folgende Faktoren ermöglichen die individuelle Entwicklung von Arbeitsplätzen (vgl. Länge 2005, 11):

  • Die ArbeitnehmerIn verfügt über eine hohe Motivation, Lernwillen und soziale Kompetenzen. Sie bringt für den zugeschnittenen Tätigkeitsbereich gute Fähigkeiten und Fertigkeiten mit.
  • Es besteht oder entsteht seitens der IntegrationsberaterIn ein guter, tragfähiger Kontakt zu dem Betrieb. Es gibt seitens des Dienstes ausreichend Ressourcen zur Begleitung des Prozesses der Entwicklung des Arbeitsplatzes.
  • Sowohl die ChefIn, die direkten Vorgesetzten als auch die MitarbeiterInnen sind offen für Neues und können sich auf eine Person mit Behinderung einlassen. KollegInnen werden in den Prozess von Anfang an konstruktiv mit einbezogen. Wichtig ist, dass ein guter zwischenmenschlicher Kontakt zwischen allen Beteiligten vorhanden ist.
  • Die Rahmenbedingungen bieten der ArbeitnehmerIn und der ArbeitgeberIn genug Sicherheit, den neuen Arbeitsplatz zu erproben (längeres begleitetes Praktikum, Einführung als zeitlich befristetes Projekt).
  • Leistungsträger sowie UnterstützerInnen aus dem privaten Umfeld wie z. B. Eltern oder Partner werden nach Bedarf einbezogen und sind motiviert, den Integrationsprozess zu unterstützen.
  • Die IntegrationsberaterIn verfügt über Ideenreichtum, Begeisterungsfähigkeit und kreative Problemlösungsfähigkeit, aber auch über eine realistische Einschätzung der betrieblichen Situation und Potenziale. Sie hat einen guten vertrauensvollen und tragfähigen Kontakt zu allen Beteiligten. Sie koordiniert den gesamten Prozess und sorgt für Verbindlichkeit.

Die Entwicklung von Arbeitsplätzen ist häufig ein längerfristiger Prozess, der in die weiteren Phasen von Unterstützter Beschäftigung hineinreicht. Die Entwicklung passgenauer Arbeitsplätze in dieser Art ist ein zeitaufwendiger Prozess. Letztlich lohnt sich diese Investition am Anfang oft, weil ein passgenauer Arbeitsplatz entsteht, der sowohl die Fähigkeiten und Möglichkeiten der unterstützten ArbeitnehmerIn als auch des Betriebs berücksichtigt.

Die Akquisition und Entwicklung von Arbeitsplätzen ist eine oft mühsame, aber auch spannende Tätigkeit. Nach der Untersuchung der IFD Modellprojekte waren behinderungsübergreifend im Schnitt sieben, teilweise aber auch über 16 Versuche notwendig, um einen passenden Arbeitsplatz zu erschließen (Kastl/Trost 2002, 191).

Vertiefende Literatur zum Thema Arbeitsplatzakquisition in bidok:

Länge, Jürgen: Professionelle Arbeitsplatzakquisition. Strategische Aspekte bei der Akquise für ArbeitnehmerInnen mit Teilleistungsfähigkeiten – wichtige Rahmenbedingungen und Arbeitsplatzerfindung. In: impulse (2005), H. 33, 10-12. Verfügbar über: http://bidok.uibk.ac.at/library/imp-33-05-laenge-arbeitsplatzakquisition.html [Datum des Zugriffs: 15.10.2007]

Zuletzt geändert: Montag, 19. August 2013, 14:43